Pemangkasan biaya tidak selalu membuat bisnis lebih sehat. Memotong training, pemasaran, maintenance, atau teknologi secara sembarangan justru bisa menghemat uang hari ini tetapi menciptakan masalah beberapa bulan kemudian.
Karena itu, Strategi Zero-Based Budgeting seharusnya bukan sekadar mencari biaya yang bisa dihapus. Tujuan utamanya adalah memastikan setiap rupiah mempunyai alasan untuk digunakan.
Dengan memulai evaluasi anggaran dari nol, bisnis dapat memisahkan pengeluaran yang benar-benar menghasilkan nilai dari biaya yang hanya bertahan karena kebiasaan, birokrasi, atau keputusan masa lalu.
ZBB Mengubah Pertanyaan dalam Penyusunan Anggaran
Dalam metode incremental budgeting, proses biasanya dimulai dari budget sebelumnya.
Jika suatu departemen mendapat Rp500 juta tahun lalu, pembahasannya mungkin hanya apakah tahun ini menjadi Rp475 juta atau Rp525 juta.
ZBB menggunakan pertanyaan berbeda.
“Jika kita memulai aktivitas ini hari ini, berapa anggaran yang sebenarnya dibutuhkan?”
Corporate Finance Institute menjelaskan bahwa ZBB mengalokasikan dana berdasarkan efisiensi dan kebutuhan, bukan berdasarkan sejarah budget. Setiap komponen harus kembali dijustifikasi untuk mendapat alokasi.
Perubahan cara berpikir ini penting karena biaya yang dulunya masuk akal belum tentu masih relevan ketika teknologi, pelanggan, dan proses bisnis sudah berubah.
Jangan Samakan Semua Pengeluaran
Biaya Rp50 juta untuk iklan yang menghasilkan margin Rp150 juta tentu berbeda dengan biaya Rp50 juta untuk sebuah event yang hampir tidak menghasilkan lead.
Nominalnya sama, nilai ekonominya berbeda.
Karena itu, kategorikan pengeluaran berdasarkan kontribusinya.
Ada value-creating cost, seperti biaya yang secara langsung mendukung revenue, kualitas produk, atau customer retention.
Ada necessary cost, yaitu biaya penting untuk menjalankan operasional dan memenuhi kewajiban.
Kemudian ada low-value cost, yaitu pengeluaran dengan manfaat kecil dibanding dana yang digunakan.
Gartner menjelaskan bahwa ZBB membantu organisasi memastikan pengeluaran dan alokasi sumber daya terhubung dengan prioritas strategis, bukan hanya mempertahankan struktur biaya historis.
Cari Pemborosan dari Biaya yang Terlihat Normal
Pengeluaran tidak produktif sering terlihat terlalu kecil untuk dipermasalahkan.
Misalnya perusahaan memiliki 15 langganan software dengan total Rp4 juta per bulan. Setelah diperiksa, lima tools hampir tidak pernah digunakan dan tiga lainnya memiliki fungsi yang tumpang tindih.
Penghematan mungkin mencapai Rp1,5 juta per bulan atau Rp18 juta setahun.
Lakukan hal yang sama pada vendor, biaya perjalanan, telekomunikasi, entertainment, subscription, promosi, hingga fasilitas kantor.
McKinsey menjelaskan bahwa efektivitas ZBB berasal dari analisis yang cukup granular terhadap spending untuk menentukan sumber daya yang benar-benar diperlukan.
Bagi UMKM, analisa detail seperti ini biasanya lebih berguna daripada memotong seluruh biaya sebesar 10%.
Gunakan Konsep Decision Package
Dalam implementasi ZBB klasik, aktivitas atau program dapat disusun menjadi decision package.
Versi sederhananya cocok diterapkan pada bisnis kecil.
Misalnya tim marketing mengajukan budget konten Rp120 juta setahun. Alih-alih hanya meminta angka tersebut, buat beberapa pilihan.
1. Level Minimum
Rp50 juta untuk menjaga aktivitas konten dasar.
2. Level Normal
Rp90 juta untuk mempertahankan frekuensi saat ini dan beberapa campaign prioritas.
3. Level Growth
Rp120 juta untuk menambah produksi video dan campaign baru.
Kemudian jelaskan hasil yang diperkirakan dari setiap level.
Pendekatan seperti ini memaksa tim membedakan pengeluaran yang wajib dengan tambahan investasi yang mempunyai potensi return tertentu.
Deloitte menjelaskan bahwa dalam ZBB setiap program dan expenditure harus direview kembali untuk memperoleh funding, sehingga pendanaan tidak diberikan secara otomatis berdasarkan kebiasaan masa lalu.
Hubungkan Setiap Pengeluaran dengan Driver Bisnis
Agar keputusan tidak subjektif, hubungkan biaya dengan indikator kinerja.
Biaya marketing dapat dikaitkan dengan leads, CAC, revenue, atau contribution margin.
Biaya customer service dapat dikaitkan dengan retention, response time, atau complaint resolution.
Biaya gudang dapat dibandingkan dengan jumlah order, inventory turnover, dan tingkat kesalahan fulfillment.
Dengan pendekatan ini, bisnis tidak hanya melihat “biaya naik 20%”, tetapi memahami apakah output-nya ikut bertambah.
Misalnya biaya fulfillment naik dari Rp100 juta menjadi Rp120 juta. Jika jumlah pesanan naik 40%, biaya per order justru turun.
Artinya, kenaikan nominal tidak otomatis berarti pemborosan.
Ini alasan Strategi Zero-Based Budgeting perlu memerhatikan produktifitas, bukan hanya jumlah pengeluaran.
Tantang Vendor dan Kontrak Lama
Vendor lama sering mendapat posisi istimewa karena hubungan sudah berjalan bertahun-tahun.
ZBB meminta asumsi tersebut diuji kembali.
Apakah harga masih kompetitif? Apakah service level sesuai? Apakah perusahaan masih membutuhkan seluruh paket layanan?
Misalnya bisnis membayar vendor logistik Rp25.000 per paket. Alternatif baru menawarkan Rp21.000 dengan kualitas dan wilayah layanan setara.
Untuk 3.000 pengiriman per bulan, selisih Rp4.000 berarti potensi efisiensi Rp12 juta setiap bulan.
Namun jangan memilih vendor hanya karena harga terendah. Perhitungkan kualitas, risiko keterlambatan, return, dan dampaknya terhadap pengalaman pelanggan.
Tujuan ZBB adalah value optimization, bukan sekadar procurement termurah.
Jangan Membunuh Pertumbuhan demi Target Penghematan
Ini risiko terbesar penerapan ZBB yang terlalu agresif.
McKinsey mencatat bahwa ZBB seharusnya tidak berhenti sebagai program cost reduction satu kali. Pendekatan tersebut lebih bernilai ketika savings diarahkan kembali untuk peluang produktif dan pertumbuhan.
Bayangkan bisnis mengurangi iklan Rp200 juta untuk mencapai target efisiensi. Biaya memang turun.
Namun ternyata channel tersebut menghasilkan contribution margin Rp600 juta.
Perusahaan menghemat Rp200 juta tetapi berisiko kehilangan nilai yang lebih besar.
Karena itu, jangan bertanya hanya “bisakah biaya ini dipotong?”
Tambahkan, “nilai apa yang hilang kalau biaya ini dipotong?”
Pertanyaan kedua membantu menghindari efesiensi palsu.
Tetapkan Owner untuk Setiap Kelompok Biaya
Pengeluaran akan sulit dikendalikan jika tidak ada orang yang bertanggung jawab.
Tentukan budget owner untuk marketing, teknologi, logistik, procurement, atau kategori lain.
Owner bukan hanya bertugas menjaga agar biaya tidak melebihi budget. Mereka juga harus menjelaskan nilai yang diperoleh.
Gartner menekankan bahwa ZBB dapat meningkatkan transparansi dan budget ownership karena stakeholder harus memahami perannya dalam mengalokasikan pengeluaran sesuai strategi.
Untuk UMKM, sistemnya bisa sederhana: setiap biaya besar memiliki PIC, tujuan, budget, KPI, dan jadwal review.
Dengan begitu, pengeluaran tidak menjadi “biaya perusahaan” yang tidak diketahui siapa pemilik keputusannya.
Gunakan Savings untuk Memperkuat Area Produktif
Misalnya review menghasilkan penghematan:
Software tidak terpakai: Rp20 juta
Renegosiasi supplier: Rp35 juta
Promosi tidak efektif: Rp40 juta
Pengurangan biaya administrasi: Rp15 juta
Total savings menjadi Rp110 juta.
Daripada sekadar mengurangi budget, bisnis dapat mengalokasikan sebagian dana untuk mesin yang meningkatkan kapasitas, kampanye dengan ROI lebih tinggi, atau sistem yang mempercepat penagihan.
McKinsey menekankan bahwa salah satu potensi ZBB adalah mengubah penghematan menjadi reinvestasi yang mendukung inovasi dan peluang baru.
Dengan pendekatan ini, ZBB menjadi strategi alokasi modal, bukan sekadar program penghematan.
Terapkan ZBB secara Selektif agar Tidak Melelahkan
Mengevaluasi setiap pensil, kertas, dan biaya kecil setiap bulan tentu tidak efisien.
Prioritaskan kategori dengan nominal besar atau pertumbuhan biaya tercepat.
Misalnya lakukan zero-base review penuh pada marketing, software, procurement, perjalanan, dan jasa profesional. Biaya kecil yang stabil bisa menggunakan proses lebih sederhana.
McKinsey juga mencatat bahwa ZBB membutuhkan komitmen waktu, biaya, dan perhatian manajemen, sehingga implementasinya perlu dirancang agar menghasilkan manfaat berkelanjutan dan tidak hanya menjadi proyek satu kali.
Pendekatan selektif membuat proses pengelolan budget tetap disiplin tanpa membebani tim secara berlebihan.
Strategi Zero-Based Budgeting bukan tentang memangkas biaya sebanyak mungkin, melainkan memastikan setiap pengeluaran menghasilkan nilai yang layak.
Pisahkan biaya berdasarkan kontribusinya, ukur produktivitas, evaluasi vendor, dan jangan memotong aktivitas pertumbuhan secara buta.
Mulailah dengan beberapa kategori pengeluaran terbesar, lalu gunakan dana yang berhasil dihemat untuk memperkuat area bisnis dengan return lebih tinggi.